首页> 红璞·SHOW> 重新认识世联系列二:世联行半年报业绩发布会纪要

重新认识世联系列二:世联行半年报业绩发布会纪要

城市:全国 时间:2017-08-30 11:35:58



会议时间:2017年8月25日 下午15:30

出席会议:

世联行董事长 陈劲松

世联行董事、总经理 朱敏

世联行副总经理、董事会秘书 袁鸿昌 

世联行集团金融发展顾问 张耀麟

世联行房联宝事业部总经理 李荣

世联行红璞公寓总经理 甘伟

世联行财务运营部总监 高云秋 及其他高管



上半年关键财务数据

1、公司上半年营业收入为33.38亿元,同比增长23.83%;

2、归母净利润为2.85亿元,同比增长40.49%;

3、由于金融业务的放量,收房和装配投入上升导致经营活动现金流出比较多;

4、总资产接近100亿元,同比增长28.23%;

5、归母净资产43.3亿元,同比增长3.37%。


关于收入构成:

1、互联网+业务增长最快;收入为9.2亿元,同比增长61.25%,毛利为2.03亿元,同比增长318.98%;

2、金融业务快速发展;上半年放贷额为63.41亿元,同比增长285.26%,贷款余额32.98亿元,同比增长105.22%,从单月来看,今年6、7月的业务量已达到去年单月极值;

3、长租公寓业务的收入为6767万,同比上升接近5倍;主要由于此前收的4万套房装配完成后,开始陆续出房,出租率在装修后一个月达到90%,两个月达到94%,比较可观。



1、红璞系统构建的定位


给业务赋能,支持业务集约管理,实现规模发展和模式创新。系统平台主要有三个用户群:线上客户(通过平台得到更好的产品和服务信息)、内部员工(通过平台实现高效作业和内部管控)、商户平台(通过平台的开放能力连接商户实现产品生态的构建),三者并非相互独立,都基于统一的底层平台和基础服务来构建,都属于整个产品生态中的角色参与者。



2、全流程的线上作业


从前期拓展配置,到营销销售,再到后期的运营服务和会员积分体系等都在平台上构建完毕。

公寓是一项重财务的投资型业务,从前期测算,到中期跟踪,再到事项审批、收款付款和内外部的业绩核算都有平台化的支撑。管理员只要登录系统就能了解所负责区域的规模、月度资金收入、风险、运营趋势以及对于服务质量的管控。所有的客户信息都会在一个系统呈现,包括社会属性、需求属性和交易属性等,及其服务订单和财务收款记录,帮助一线人员更好地服务客户,并针对管理片区房态进行提示性的操作(提醒续租和催缴租金等)。


我们特别侧重相应的风险,如出房风险、租客欠租风险、投诉和业绩风险以及合约的处理风险。希望通过平台来帮助一线人员的作业,实现服务流程的标准化。



3、便捷的移动作业方案


公寓服务强调线下,目前红璞系统已经整体实现移动化办公,从前线的预约受理、客户登记和转介,到过程中的电子签约、房态管理和入住交割,以及租后的电子抄表和报修投诉受理与跟进等,都可以在线上平台完成,带来效率的提升。


4、电子签约方案


当时是解决一线作业效率的主要突破口,当管家带客看房时,当客户有意向时管家就可以在系统上填写客户的基本信息,电脑确认后就能把合同发给客户,并把首期账单推送到客户手机上,即从需求确认到租金到款最短只需5分钟,同时电子签约仍能够保证合约有效性和风险管控。


5、一体化的支付解决方案


红璞公寓的支付收款对账全部在线上完成,有效减轻财务对账压力,如今在广州10000间房的运营量每个月有2万多笔收入,只需1.5个财务,且全部实现无现金交易。同时公司基于规模化发展,与第三方支付平台合作,将手续费率从0.6%减少到0.3%-0.4%,意味着4.5万间房的运营量一年就能节省225万手续费。



6、完善的财务跟踪机制


项目立项之初会进行严格的测算,加上项目的跟踪和分析都在系统上进行量化管理,整个项目的基本信息、标的信息、收益信息以及相应的可行性都在系统上有所呈现,基于量化管理,对每个项目的每项指标进行跟踪,以判断项目健康度。


7、多渠道的营销支撑


公寓属于销售性的业务,如何保证房源能更好更快流到一线,平台上可通过官网/微信货架来实现,同时凭借世联行红璞体系外的销售团队掌握的大量客户资源进行全员转介,以及线下的活动管理进行有效营销,并通过和蘑菇、春眠平台实现平台对接,提高产品曝光率。


8、丰富的客户自助场景


不仅仅有效降低前线人员的工作压力,同时提升客户体验。目前从在线看房和支付,到门锁和电费管理,再到维修投诉的整个业务闭环,都能在微信和移动应用上实现。


9、开放增值体系构建


集中式公寓优势在于框住有质量的客户,基于规模形成对商家的议价能力开发增值业务产品,返利璞客,构建生态。

目前在广州也在尝试对于璞客的刚性需求进行产品开发,整个逻辑是通过我们的平台优势连接商户资源,平台为商户上线的产品提供交易的流程和管理。我们要求在平台上线的产品必须相对于市场价格有相对较高的折扣,形成对璞客的反馈,同时我们在线上会提供完整智能的交易闭环。




主要介绍金融业务背后的金融科技,2017年行业最热的Fintech。从世联金融科技体系理解,首先通过金融科技构建几大关键核心科技能力,再通过核心科技能力给我们业务赋能,最后通过对业务赋能帮助我们在以下三个目标实现突破性进展:低成本高精准获客;强有力风控;高效运营体系,从而确保金融业务在今年持续健康增长。

 

三个核心能力,正在且持续培养:


1、交易能力


整个金融的过程是长链条、长周期交易过程。比如世联小贷,典型的放贷过程:从开始获客、精准营销、智能撮合匹配、风险控制、放款、贷后管理等。需要保证交易过程资金安全性,交易过程可靠性、稳定性;在风控做好的同时,保证交易的体验、效率和速度。交易能力构建是金融科技能力里面的一个基础能力,交易能力构建好以后才能把整个金融业务做好。


2、数据洞察能力


数据量大是前提,关键是找到数据背后深层次的东西。两个例子:第一个是流动性风险预测,今年金融业务增长特别快,全年至少三倍以上的增长,如何应用已有历史数据对金融业务后续的资金量进行流动性的风险预测,如果不能提前对资金的流动性风险进行预测的话,很可能陷入尴尬的境地。第二个是风控,最怕有组织的欺诈团伙,单一个体客户不是最主要的风险所在,通过自身数据源,链接外部合作数据源,把申请人背后社交图谱做出来,从而分别哪些是欺诈团伙。


3、决策能力


所有金融过程都是决策过程,贷前应该给客户匹配什么样的产品;申请过程中授予多少的额度;贷后如果出现延期,应该对什么人采取什么样的催收策略等。整个金融过程是基于数据洞察能力之上的决策过程。

 

构建科技能力是为了给业务赋能:


1、流程赋能


整个金融过程是一个长周期、长链条的交易过程,如何对长链条流程进行有效管控,是科技对流程赋能的体现。举例说明,对于我们内部团队来说,通过金融科技赋能,能够高效的对整个贷款进行有效运用,用尽可能少的运营人员管理和处理非常多的贷款;对于我们合作渠道,尤其线下分散渠道如何借助我们的平台进行流程管控,提升他们管理效率。流程赋能的目的是进行有效成本管理。


2、流量赋能


世联是一家有流量的公司,世联的流量在线下,线下流量成本更低。目前世联行全国性的组织和团队,线下的流量是非常值钱的流量,通过科技真正运用起来。我们代理、公寓、装修等业务线在线下经营都会产生流量,在系统里面转换为数据,借助我们数据洞察能力,主动把这些客户流量推送给业务团队,让他们更好的挖掘和使用这个流量。


3、风控赋能


现在很多业务员在获客以后,对客户并不了解,不知道客户风险在哪里,我们有技术能力,能够让业务员在获客的时候,帮他把用户画像画出来,在获客初始阶段时对客户的信用进行有效判断。


4、管理赋能


金融业务复杂,产品种类多,通过我们的平台让业务人员和合作渠道能够对产品有充分的了解,能够清晰的看到订单、利润的情况,甚至小的没有科技能力的公司,能否运用我们的平台,对业务进行管理。


5、资金赋能


通过技术和能力对资金流进行有效管控。



通过科技能力为业务赋能,从而具备三大能力:高精准低成本获客,强有力风控,高效运营体系。这是金融业务成功的三要素。


1、高精准低成本获客

我们的流量赋能、数据能力、决策能力可以确保我们高精准低成本获客。


2、强有力风控

这需要强大的数据洞察和决策能力。


3、高效运营体系

基于对交易能力把控和全流程管理,使我们自身和合作方以低成本方式对整个业务进行运营和管理。这是我们业务未来持续增长的保障。



房联宝占总收入的28%,连续两年保持100%增长,今年上半年增长超过60%,毛利率迅速提升。

房联宝业务从2014年起步,一直保持高速增长,2017年上半年实现178个城市布局,执行669个项目,实现9.19亿的创收,在23个大中城市中,实现电商TOP3,创收增长61.25%,毛利润增长318.98%。新拓展73个城市,链接50万以上的经纪人,世联会员超过500万,接到超过40万直销的咨询。

在2017年上半年的市场和政策环境下,房联宝还能保持高速增长,主要有四个方面驱动:


1、立足世联组织优势


在代理业务B端良好口碑和入口规模下,交易达成极为顺畅,拿到商业机会的成本低。落地178个城市,房联宝项目和代理项目重合度只有3成,在组织红利下还有巨大的储备,这个储备保证房联宝还有一个高速的增长;


2、省域深耕,下沉三四线


2016年房联宝业务已经覆盖了所有直辖市以及21个省会城市,2017上半年,以一二线城市为依托,下沉三四线城市,开拓三四线城市73个。三四线城市创收2.6亿,占总收入的28.8%,三四线业务空间巨大,大有可为。


3、营销总包扩大单盘利润


世联传统的内场优势,再加上策划优势,加上房联宝的外场能力,形成全产业链条领先的服务能力。一方面,对甲方来说更高效的完成他们的销售需求,另一方面,在单盘的利润和创收上都有大幅的增长。营销总包项目235个,占总项目数35%,总包项目已产生创收占总营收41%。


4、全产业链资源链接


作为一个电商部门,我们致力于打造一个开放性的平台,房联宝作为产业最佳的组织者和协调者,我们会链接外部资源共同来完成协作,完成房地产电商业务。我们链接经纪公司超过2万,链接经纪人门店5万以上,链接经纪人50万,供应商资源超过2万家。



如此广泛社会资源链接和高效利用依赖IT技术。房联宝产品运营矩阵:开放性架构,从多渠道接入开始,到服务、支持、成交、快速结算,都在系统里完成,最终数据会沉淀到世联的大数据模块中去,反馈回来会支持业务的调整。所有的客户流和资金流都通过系统顺畅的对接,我们分享一部分数据给我们房联宝的合作伙伴,通过数据分享提高他们的效能,更好的为客户服务。



例如集客APP:是经纪人使用的作业工具,在APP上可以看到世联所有的盘源和佣金条件,通过移动端快速报备客户成交意向、基本信息和基本需求传递到内场职业顾问。客户到访现场后,置业顾问会根据客户的需求精准推介。如果本次尚未成交,职业顾问会将客户需求变动返回给经纪人,置业顾问和经纪人共同跟进和维护本次尚未成交的客户,提高转化率。


这种双向无缝的对接,只有世联行这样产业链足够完整,内外场高度协同的企业,才能打造和使用这样的产品。如果内场或者外场任何一端缺失,这样的产品是用不起来的。世联行专业成交策划能力配合信息科技,成交转换率非常高,相比竞争对手,我们分给渠道的利润比较低,但是渠道仍然愿意把客户输送给房联宝,是因为房联宝真实成交和产出高。


我们用低成本和高转换率来获取业务量,所以专业能力和行业沉淀不是烧钱能烧出来的。最后,我们的项目经理能够随时看到项目的销售进度,可以看到各个渠道的占比,比如经纪人渠道,联动渠道等,在数据支持下动态调整经营策略,一个项目的执行是不断在数据支持下动态调整的,以达到最佳结果。

 

对于房联宝来说,有世联的组织优势,有很广阔的空间准备给世联开发,再加上科技的产品,我们对成长和发展都很有信心。



Q1公司金融业务久期短,如何提高金融业务现金流的使用效率,使得息差能达到较高水平?


引入IT系统管理资金,使得流转更有效率。今年市场资金较为紧张,世联行资金状况良好。公司坚持轻资产运营,标准ABS和非标转让时,资产受到银行的追捧,今年卖了10个亿,接下来还会有。今年上半年放贷量同比增长280%,而收入同比下滑的原因是:公司本着谨慎原则,贷款发放后立即提准备金,公司的拨备比例为1.5%,超过银行水平。收息按月为0.7%-1%,两个月的利息才够拨备。今年第二季度贷款发放较快,尚未产生收入,但是已经提了较多的准备金。

 

Q2房联宝具体盈利模式?今年利润提高的原因?


房联宝发展经历了从电商、渠道平台、到总包平台三个阶段。第一阶段电商,就是新房团购业务,收取的是信息服务费;第二阶段渠道平台,就是整合包括C端及渠道的客户来源,输送给案场,进行撮合客端和房端,收取的是佣金。第三阶段营销总包,占比已不断提高至41%。除整合渠道来源的客户外,对整体项目营销进行整合,包括广告投放,现场活动等一切对成交有促进的活动。这样就包括几个收入的来源,传统的信息服务费、开发商给的佣金和开发商为了服务进行的付费。


房联宝利润提高的原因是:今年营销总包的占比提高,公司对营销战略整合的专业策划能力以及对营销的及时调整,整体运营效率提高并且最低成本运营。


Q3公司能形成高效的管控运营能力的原因是什么?能否被其他竞争者模仿?


系统虽重要,但是团队文化更为重要。单纯考察系统无意义,文化和系统的高度协同更重要。世联行的组织红利在系统的加速下得到了快速释放。以房联宝为例,这一系统使得场内和场外得以深度结合,但没有团队文化协同能力是做不好的,系统发展反而会成为阻碍。现在看到的是很多系统不错的公司,在开线下门店时,因组织能力非常差,系统的功能得不到发挥,成交效率低。


Q4房联宝业务竞争态势如何?未来毛利是否可维持现有水平?


世联行抱着尝试的心态做营销总包,但获取了极大的成功。营销总包不是单一能力强大就能做成功的。需要链接盘源客源的能力要很强;内场外场、多业务整合能力要强。渠道链接一方面往房源端延伸,另一方面往C端延伸,这种链接能力世联行极为强大。世联行因为强大的线上线下能力,天生就具有做“营销总包”的优势。能做到无缝对接,效率最高。目前为止,营销总包业务增长非常快。

 

营销总包竞争压力不大,因为很少有公司能够打通整个产业链。房地产营销不是靠单一工具就能达成,不是简单的商品买卖。房地产交易极其复杂,业务性质注定了房地产交易一定是多信息渠道、多沟通、多场合、多促销手段才能达成的结果。没有单一手段可以做成功的,信息获得、现场到达、以及促成成交都需要专业的策划和对交易双方的洞察能力。我们看到营销总包的需求量非常大,空间非常大,公司一周要开三四个立项会。管理层对利润的增长是有保障的。


Q5长租公寓领域,与龙头开发商的对比优势在哪里?能否持续获取房源?


世联行和开发商最大区别是我们不是举牌拿地方式,世联行是一家服务公司,获取房源的方式多样化。我们一直是资产拥有者的问题解决者,和他们关系非常密切。我们很多盘源是和开发商合作的,虽然很多房企在转型做租赁,但也有很多大的房企和我们合作,另外拿项目的多元化也是世联行的优势,比如我们在广州、杭州、武汉等地跟土地经营方、村集体拿地。所以真正举牌,高溢价拿地不是一个长期的方式,我们会严格控制每一个项目的收益,并不会因为现在是一个风口而扩大业务拓展速度。


Q6公司未来如何保证良好的经营现金流?


世联行转型的一个难点在于现金流。原来世联行是一家轻资产的服务代理商,目前公司进入了金融、长租公寓、世联空间,虽然没有开发商那么“重”,但对于世联来说还是比较重。之前上市的原因是学习CBRE,上市之后建立系统。


事实上,房地产服务商的现金流问题是可以解决的,第一,世联行要先运用现金去做投资,打开市场,这是我们必须付出的成本和代价;第二,世联作为上市公司在融资上有更多的来源和更低的成本,由于在金融行业,证监会对于再融资管控比较严,现在看来长租公寓业务的再融资会相对容易。第三,最终世联的目的还是做一家轻资产运营的公司,通过ABS、REITs来把现金流变成正流量。我们的金融小贷ABS很受银行欢迎;目前长租公寓为投入期,我们会多样化拿房,与甲方、与政府进行合作,最终形成O2O的入口;世联行也会采用国外通用模式,长租公寓和金融等业务分别发基金。


Q7长租公寓业务处于高速发展,前期投入较大,如何平衡好资源投入与公司利润稳定增长?


业务投入期的利润增长是要重点考虑的问题之一。从短期2-3年如果能够打开租赁的大入口,我们会有意降低利润来打开入口。其他业务,如房联宝业务,把该有的利润赚到。我们的业务渐渐形成闭环,对利润的增长有信心,如果利润增长和新业务拓展产生矛盾,我们会牺牲利润。虽然短期利润增长较慢,但为了长期转型战略服务,我们也会优先拓展新业务。


Q8您对租售同权政策的理解?


租售同权是房地产下半场最重要的政策。目前大家的体会还不够深入,房地产上半场“租售不同权”,售的权利是所有权,租的权利是leasing right,这两个权利是不同的,第一,享有公平的公共服务权利不同,第二,所有权和租赁权利的界定、受保护程度不同。所有权有清楚的权利界定、法律保护,而租的权利法律保护不明确,以至于因为租售不同权使得中国人倾向于购房,导致房价一路上升,回报率越来越低。第三,所有权具体拥有哪些权利?所有权拥有清楚的房屋使用、处置,因此所有权可以抵押贷款,而租的权利不明晰,因此不可以抵押。在美国、日本,各种高、中、低端都有物业,而中国只有二房东在租房,因此我国豪宅空置率高。租售同权将撬动非商品住宅,包括厂房、城中村等,这些约占一半市场左右,租售同权,如果把租权明确,同时人们认为租也是一种很好的生活方式,未来租将有很大发展,这也是中国下半场正常的生活。

 

我认为租售同权将带来几个变化,第一,物业在租赁方面将是平等的,尤其是非商品房市场会有很大发展,因为投资收益率高。第二,REITs一定会诞生,基于此中国租赁行业会诞生最大的企业。未来租售同权也会带来改造老房子变得更加“有利可图”,不仅仅是学区房的问题,那只是公共服务的权利,还包括房屋改造的权利。


Q9新生事物的发展不是一帆风顺的,充满不确定性,政策和制度观念都可能发生改变。如何在新业务的探索中,提高成功率?


世联是风险厌恶者,这是非常牢固的基因,24年前世联创立时,不愿意做开发商的原因就是风险大,所以选择了轻资产的模式。

提高成功率的方法:1)不是去博项目,赌租金的上涨,算不过来账的项目不做,像世联长租公寓不进驻一二线的原因就是因为保守的风格;2)世联做的每一个业务都是整个市场体量最大的,不会做不成熟的、没验证过的小业务。比如房地产金融是非常巨大的市场,不管是否在风口都要做。三五年前世联行开始部署长租公寓时,很多公司也不赚钱;3)世联行有非常好的传统,犯了错误马上分享。分享的文化一直坚持,也是基本的文化之一。


Q10租赁是重复性消费,最后还是运营。管理能力能跟上规模扩张吗?房联宝包销业务有多少?未来房价波动有什么影响?金融业务久期变短,是什么原因?


运营能力,已经运营20000间以上,目前运营情况优于我们测算,也在形成标准化运营能力。以租金差方式的测算已经好于我们预期,未来增值服务体系将带来更多收入,租金差收入以外的收入会越来越高。客户满意度比较高,不满意主要是硬件问题,电的负荷、隔音等,目前也在形成标准化,软件满意度非常高,目前投诉率大大降低。


我们定位中低端青年公寓,首先群体是刚需,其次价格敏感度高,同时是青年人。集中精力把这个客户群研究透,硬件配置、服务标准化,提高运营能力。


金融产品期限短,其实我们久期比去年长,去年短期产品多,0-6个月30%,6个月-1年,40%,1-2年30%。金融科技方面在加强,在于银行、保险探讨合作模式。未来做金融服务,类似于金融中介,精准获取客户,做好风控,客户直接给银行,由银行放款。三种模式:自己放款,银行放款,和银行合作。


房联宝不是包销,是营销总包商,基于房联宝对客户的整合,把客户带到内场营销。原来我们没有房联宝,是被整合方,现在我们形成业务闭环,竞争实力加强。改变世联的收入结构,有很大的机遇。


Q11世联行如何做好服务工作?团队文化如何?


中国轻资产很难做,不是靠资产链接,而是靠人来链接。租赁市场是非常难办的,都是小事,每个小事都是漏洞。规模也会有规模效应,但是搞不好就是一个坑。从一开始,就要在系统化、标准化上做扎实。低头把这些细节做扎实了,规模效应才能起来。十个租赁试点城市需要马上向上级报方案,世联行与政府合作紧密可以提供广泛的服务。中国城市的下半场风格已出来,这么大的市场,必定会有伟大的公司出现。

 

世联认为团队精神很重要,公司的长租公寓之所以能挣钱,主要原因就是运营协调,沟通高效,费用水平控制得好。这与公司的文化和激励机制有关:公司股利分享文化,内部分享是有奖励的。我们团队从一线到高层都能够迅速融入团队文化;公司对中高层的激励主要是期权,和诸位投资者的利益绑定。希望投资者关注世联,提好建议。


Q12代理销售业务受行业集中度影响大吗?


房地产行业集中度提升对代理商是不太好的消息,比以前市占率小的时候压力大多了,这就是现在世联行推出房联宝的原因。在销售不太好的三四线,前几位开发商的压力也是巨大的,推出房联宝有利于渠道的快速下沉。在房地产长效机制的运行下,我们认为即使市占率高,仍然有较大的市场空间。


Q13对未来哪块业务最看好?


目前所有公司从事的业务,都较为看好,否则也不会参与。不动产作为全球最大的资产,占比在50%以上。客户和不动产的链接,看起来像新业务,实际我们都围绕着客户如何与不动产建立链接而办事,目的是使得客户能取得更高效的资产收益,更高效得配置。未来三年,长租公寓的市场就定型了,但是房地产金融还早。在写字楼方面,我们觉得中国会诞生类似五大行的企业。让不动产动起来,就依靠房地产金融的发展。世联目前红璞公寓达到90%以上,在行业内是绝对领先的。高出租率的取得就是不断强化渠道,好在世联是干营销出身,所以较有信心。未来代理费用收入下降到30%,是企业的目标。


Copyright © 2018homeplus.comAll Right Reserved

粤公网安备 44030302001464号 粤ICP备08120260号